中途で入ったメンバーが2か月かけて書いた、200ページの仕様書。工場に持っていくと、ラインの班長は「書いてないことは、こっちでうまくやっとくから」と笑った。
書いてあることは、全部正しかった。
その仕様書には、41の画面と、6段階の権限と、87の例外の扱いが書いてありました。第二工場のラインの入口にある、名前のマグネットを並べた白い盤のことは、1行も書いていなかった。書いた人が手を抜いたわけではありません。書いた人の机から、その盤が見えなかっただけです。
この会社は去年の秋、同じ工場で、使われない仕組みを一度作っています。今年は作る前に気づけたのですが、その理由は、仕様書の出来とはあまり関係がありません。
11月、中途のメンバーが、新しいリーダーの机に紙の束を置きました。厚さは指2本ぶん。表紙には「人員割り振りアプリ 要件定義書 第1版」とあります。
経営会議が去年選んだ4件のうち、最後に残っていた案件で、春から夏は新しいラインの立ち上げで工場が手いっぱいだったので、9月に始めた。責任者は第二工場の工場長、作るのは取引先の注文アプリを作ったベンダーの開発チームで、その開発チームに渡す仕様書を、中途のメンバーが2か月かけて書きました。
「これで、作る側が迷うところはありません」
目次をめくると、それが大げさではないと分かりました。画面は41。権限は6段階。3つの工場のどこで使っても動くように、承認の流れは工場ごとに書き分けてある。例外の扱いは87項目で、「班長が休んだ日に、代わりに割り振る人」まで決めてありました。
4月に大手のSIerから来た中途のメンバーの机の端には、付箋で厚みが倍になったITILの本があって、仕様書のあちこちに、その本の言葉が出てきました。
新しいリーダーは、目次の2ページ目で手が止まりました。自分には、こういう仕様書は書けない。前のリーダーのような物差しも作れないし、中途のメンバーのような200ページも書けない。席を継いでから、比べる相手が1人増えていました。
2か月のあいだ、中途のメンバーは工場の事務の担当者に何度も電話をかけ、勤怠システムの項目を全部書き写し、去年の電子申請の承認の記録まで読み込んでいました。聞くべきことは電話と資料で全部聞けたと思っていたので、工場には一度も行っていません。
回覧で仕様書が回ってきた管理本部長は、束を手のひらに載せ、重さを確かめるようにしてから、表紙の付箋に一言だけ書いて返してきました。「200ページ分を作ったら、いくらかかるの」。去年、精算のサーバーを大きくする話が出たときにも、同じ聞き方をした人です。
去年の秋、同じ工場で電子申請の利用率が6%で止まったのを覚えていたので、新しいリーダーは、開発チームに渡す前に仕様書を第二工場に持っていくことにしました。本社の机で作った手引きは、パートさんを入れて40人の現場の、事務所にある2台のPCの前で止まっていた。
事務所で仕様書を受け取った工場長は、目次のページを開いたまま、しばらく動きませんでした。指が、「第4章 承認の流れ（3つの工場ごと）」の行で止まっている。隣にいたラインの班長が、横からのぞきこんで笑いました。
「書いてないことは、こっちでうまくやっとくから」
気づかいのつもりの一言でした。中途のメンバーの手が、膝の上に載せてきた本の付箋に触れました。「うまくやる、がいちばん危ないんです」
事務所の中が、少し静かになりました。
仕様書を書いた中途のメンバー、それを使うことになるラインの班長、費用を預かる管理本部長。200ページの束をはさんだ3つの席のうしろを見ます。
子は人ではなく、席につく。言葉がきつくなるのは、うしろの子が何かを怖がっているとき。6体の紹介は地図に
「これで、作る側が迷うところはありません」
怖いのは書いていない一行のせいで、本番で誰かが責められること
「書いてないことは、こっちでうまくやっとくから」
怖いのは使い方が決まったあとで、ラインに降りてくること
「200ページ分を作ったら、いくらかかるの」
怖いのは一度に全部を約束して、予算の枠が途中であふれること
せきのこ ── 席のうしろの、小さな子たち
静かになった事務所で、新しいリーダーは工場長に、仕様書の話をする前にラインの一日を見せてほしい、とひとつだけお願いをしました。
白衣と衛生帽を借り、手を洗って、ラインの入口に立ちました。
ラインが動き出す前、班長たちが集まったのは、事務所のPCの前ではありませんでした。ラインの入口の壁にある白い盤は、持ち場ごとに線で区切られ、名前を書いたマグネットが並んでいる。工場長と班長は盤の前に立ったまま、マグネットを2つ3つ動かしました。班長の一人が、事務所の窓ごしに、去年の秋から壁に映している休みの画面を指さす。「明日、揚げのところが1人足りないね」。割り振りは、それで決まりました。1分もかかっていません。
ラインが動き出すと、班長は手袋をはめ、そこから先は画面にも紙にも触りませんでした。持ち場の入れ替えは、声と手ぶりです。
休憩のとき、班長が手袋を外しながら言いました。「前に入った仕組みも、こっちが中身を知ったのは、使い始める前の日だったよ。だから、だいたいのことは、こっちでうまくやるようにしてる」。事務所で笑いながら言った一言は、気づかいであると同時に、あきらめの癖でもありました。
盤の前で、工場長がぽつりと言いました。「ここで決めてることは、紙に書いたことがないんだ」
事務所に戻ると、事務の担当者が、仕様書の第4章を開いて言いました。「これだと、また印刷することになりますね」。この人は去年の秋、申請の画面を印刷して、ラインまで判子をもらいに行っていました。
仕様書の41の画面は、どれも、PCの前に座った誰かを前提にしていました。班長がログインして割り振る。パートさんが自分のスマートフォンで持ち場を確かめる。工場長が承認のボタンを押す。盤の前で起きていることは、どれもその前提の外にありました。前提がどこから来たのかは、すぐに分かります。本社では1人に1台のPCがあり、承認はボタンで回っている。電話と資料で聞き取った工場の話を、中途のメンバーは、自分の知っている本社の机の上に並べ直していた。誰でもそうします。見たことのない場所を書くとき、人は見たことのある場所を借りるしかありません。
去年の電子申請のときも、仕組みは正しく動き、説明会も開き、手引きも配っていました。それでも6%だったのは、工場で使われる形を、本社の机の上で決めたからです。今年の仕様書も同じ机の上で書かれていて、違うのは、まだ1行もコードになっていないことだけでした。
工場長と班長の話を聞きながら、新しいリーダーは、その日に見たことを順に書き出しました。割り振りに関わる場面は6つ。そのうちPCの前に人が座るのは、ラインが止まったあとに事務の担当者が実績を入れる、最後の1つだけでした。そこから、仕様書の1ページ目にある「設計の前提」を書き直しにかかりました。
仕様書の1ページ目にある「設計の前提」を書き直します。各欄で、第二工場に合うものを選んでください。
割り振りを決めるのは班長と工場長。ただ、手袋をはめた人に入力は頼めない。決める人と入力する人が違うことを、前提に書く
決める場所は盤の前、入力する場所は事務所。ラインの中では何にも触らない
40人の現場に、事務所のPCは2台。衛生区域に私物のスマートフォンは持ち込めない。いまある数から始める
去年、工場長のIDで承認ボタンが押されていた回り道を、正式な代理に置き換える。決めた人と入力した人を、両方残す
前提が4つ変わると、最初に要る画面は41から5つになりました。盤の横の画面が1つと、事務所のPCが4つです。
仕様書の中身が間違っていたのではありませんでした。ずれていたのは1ページ目の前提です。前提が外れると、その上に積んだ199ページがまとめてずれる。そして前提は、本社の机からどれだけ丁寧に聞き取っても、見えない場所にありました。
目的：目的に適い、使用に適い、実際に提供できる製品とサービスを、人や接点まで含めて設計する
仕様の前に、使う人の一日を見る
1年目では 第7話 で出会ったしくみ。
本社に戻ると、開発チームのリーダーから見積もりが届いていました。仕様書どおりに作ると6か月、費用は去年の注文アプリのほぼ倍で、管理本部長の付箋への答えとしては、重い数字でした。
見積もりには、一言添えてありました。「全部作れます。ただ、6か月後に第二工場で使われるかどうかは、うちには分かりません」。去年、注文アプリを「できました、あとはよろしく」と渡してきた人の言葉です。
新しいリーダーは、計画を組み直しました。目的は変えない。「来週の人の足りなさが、盤の前で一目で分かる」。変えたのは、約束の仕方です。6か月分を一度に約束するのをやめて3つの段階に区切り、区切りごとに、責任者の工場長が続けるかどうかを決める。
組み直した計画を持っていくと、管理本部長は第3段階の欄を指でたたきました。「ここまで行ったら、結局いくらになるの」。「第2段階の区切りで、行くかどうかを決めます。行かないこともあります」と新しいリーダーが答えると、管理本部長は、しばらく計画を眺めてから言いました。「行かないこともある計画は、初めて見たな」
区切りで続けるかどうかを決める席には、工場長を置きました。作る開発チームと、書いた中途のメンバーと、進める情シスは、決めるための材料を出す側に回る。去年の経営会議で、案件を選ぶ席と実行する席を分けたのと、同じ形です。
第1段階の残りの2週間で、新しいリーダーと中途のメンバーは、5つの画面を紙に描いて第二工場に持っていきました。紙は盤の横にマグネットで留め、班長には、休憩で手袋を外したときに見てもらうことにしました。
班長は、紙の画面の前で首をかしげました。「この赤いのは、足りないってこと？ それとも休みってこと？」。仕様書では、赤は「承認待ち」の色でした。別の紙の前では、工場長が老眼鏡を額に上げて、数字を指でなぞっていた。「この字だと、盤の前からは読めないな」
中途のメンバーは、班長が指で押した場所と、首をかしげた場所を、全部書き留めていました。2週間が終わったとき、そのメモは27項目になっていて、そのうち19個は、仕様書になかった項目でした。
メモを数え終えた中途のメンバーが、本の付箋の1枚を指でなぞりました。「原則の『現状からはじめる』には、現場を自分の目で見ることまで入っていました。付箋は、貼ってあったんです」
2か月と200ページで書けなかったことが、紙5枚と2週間で19個出てきた。書く人の腕の差ではありません。違ったのは、紙を置いた場所です。工場長の言ったとおり、盤の前で決めていることはどこにも書かれていなかったし、書かれていないものは、電話でも資料でも聞き取れません。
第1段階の区切りの打ち合わせは、会議室ではなく、盤の前で立ったままやることにしました。報告は1枚。工場長が続けるかどうかを決めるのに、200ページは要りません。1行目には、設計の終わった画面の数より先に、紙の画面を押した班長の反応を書きました。来週の人の足りなさが盤の前で一目で分かる、という目的が、まだ生きているかどうか。
あわせて、進め方の選び方も部品ごとに分けました。仕様書は全部を先に決めてから作る前提で書かれていたけれど、割り振りアプリの中には、先に決めておけるものと、盤の前で使ってみるまで決めようのないものが混ざっていたからです。
「勤怠とのつなぎは、秩序だった仕事です。盤の横の見せ方は、複雑な仕事のほう。去年カードの重さを分けたときと、同じ分け方でいいと思うんです」
新しいリーダーがそう言うと、中途のメンバーは仕様書の第6章を開き、ページの端を何枚か折りました。
割り振りアプリの部品ごとに、どちらの進め方が合うかを選んでください。
1つのアプリの中に、2つの進め方が混ざっていていい。先に決めて作る部品には、仕様書の該当するページがそのまま使えました。
区切りは、進み具合を確かめる場所というより、続ける理由がまだあるかを確かめ直す場所でした。区切りがあるから200ページ分を一度に約束しなくて済み、管理本部長への返事も、6か月分の数字から、第2段階の6週間分の数字に変わりました。
目的：プロジェクトを成功させる。計画し、任せ、見守り、統制し、関わる人の意欲を保つ
段階に区切り、区切りごとに続けるかを決める
1年目では 第10話 で出会ったしくみ。
計画を3つに区切ってから口数が減った中途のメンバーは、打ち合わせで「本来は、要件は最初に確定させるものです」と一度だけ言い、それきり黙っていた。
第二工場からの帰りの電車で、中途のメンバーがぽつりと話しはじめました。前の会社で倉庫の出荷のシステムを作っていたとき、手順書に、ある操作のことが1行も書いていなかった。本番で、その操作をした現場の人がいて、その日の出荷のデータが消えた。
「責められたのは、その操作をした人でした。手順書に書いてなかったのに」
少しして、中途のメンバーは付け足しました。「全部ちゃんと書けば、誰も傷つかないはずなんです」
新しいリーダーは、何も言いませんでした。窓の外を見ている中途のメンバーの膝の上で、付箋だらけの本は閉じたままでした。
新しいリーダーにも、覚えのある怖さでした。1年半前の春、窓口の記録をつけると聞いて、「それって、さぼってないか見るためですか」と聞いたのは、ヘルプデスクにいた自分です。記録が自分を責める材料になると思った自分と、書いていないことが誰かを責める材料になると思っている中途のメンバーとでは、向きは逆でも、怖がっているものは同じでした。
200ページは、その日のための200ページでした。書いていない一行のせいで、現場の誰かが責められる。だから、全部書く。手順の厚さは、誰かを守るための厚さでした。
大手のSIerでは、仕様書は作るものの説明書であると同時に、責任の境目でもあります。書いてあることを作れなければ、作る側の落ち度。書いていないことで起きた事故は、頼んだ側の落ち度。会社と会社のあいだに線を引くのが仕様書の仕事のひとつで、厚い仕様書は、その線の上に積んだ堤防のようなものでした。社内の情シスでは、作る人と動かす人と使う人が、同じ会社の中にいる。線を守る堤防より、線を越えて直しに行ける道のほうが、結果として誰かを守る場面が多い。
それに、200ページのすべてが堤防だったわけではありません。87の例外のうち「班長が休んだ日に、代わりに割り振る人」の項目は、盤の前で見た代理の入力と、ほとんど同じことを言っていた。工場に行かずに、そこまで書けていたことになります。
ただ、どれだけ書いても、使いはじめてから見つかる困りごとは残ります。去年の注文アプリでも、公開した週に、仕様書のどこにもない問い合わせが営業所の携帯に次々と届いた。その後の半年で画面は20回以上直され、最初の仕様書にあった文言は、もう半分も残っていません。書き漏れをゼロにできないなら、書き漏れが見つかったときに、その週のうちに直せる形で作るしかありません。開発チームのリーダーと名人と中途のメンバーを集めて、新しいリーダーは第2段階の「できた」の条件を作ることにしました。
コードを会社の置き場所に置いてほしい、と頼んだとき、開発チームのリーダーが少し考えたのは、直すたびに声がかかることが、作った会社にとっては仕事の種でもあるからです。それでも、最後にはうなずいた。「去年、問い合わせを一緒に読むようになってから、うちの直しも速くなったので」
中途のメンバーも、一度だけ口をはさみました。「ITIL的には、直すたびに変更の評価と許可を通すべきです」。名人は、ホワイトボードに箱を2つ描いてから答えました。「通しましょう。盤があって、5分で戻せる直しなら、カードは1枚で済みます」。中途のメンバーは、少し間を置いてから、手元のメモに何かを書き足しました。
開発チームが「できました」と言っていいのは、何がそろったときか。各欄で選んでください。
第2段階で作るのは5画面。確かめる場所は、開発チームの机の上ではなく、使う場所とふだんの手順
作った人以外でも安全に直せる度合いが、保守性。置き場所とテストがあれば、直した結果を誰でも確かめられる
1人しか直せないものは、その人が休んだ日に止まる。この会社は、名人の育休でそれを一度経験している
使ってから分かる困りごとは、仕様書には書けない。週に1回一緒に読んで、次の週に直して出す
戻し方が先にあれば、直すことを怖がらずに済む。盤を残してあるので、アプリが止まっても割り振りは止まらない
5つの欄のうち、「戻し方」の欄は中途のメンバーが書きました。仕様書の87の例外のうち、第2段階で起こりうる12個を、戻す手順の側に書き直してありました。
完璧な仕様書が作る前の不安を小さくする道具だったとすれば、直せる形で作ることは、作ったあとの不安を小さくする道具になる。片方を選ぶ話にはならず、2つを重ねて持てばいい、と新しいリーダーは思いました。
目的：アプリケーションが、機能・信頼性・保守性などの面で関係者のニーズを満たすようにする
完璧に書くより、直せる形で作る
1年目では 第10話 で出会ったしくみ。
第1段階の区切りで、工場長は報告書の1行目を読み、「続けよう。盤は残す」と言いました。第2段階の5つの画面は、盤の横の壁の画面と事務所のPCに入ることになり、管理本部長には6週間分の数字が届きました。中途のメンバーの子だけは、まだ半分しか顔を上げていません。
怖がっていたこと書いていない一行のせいで、本番で誰かが責められること
怖がっていたこと使い方が決まったあとで、ラインに降りてくること
怖がっていたこと一度に全部を約束して、予算の枠が途中であふれること
使う人の一日から前提を決める。区切りごとに、続ける理由を確かめる。直せる形で作る。3つとも、仕様書の厚さが守ろうとしていたものを、別のやり方でも守れるようにするしくみでした。仕様書は、1ページも捨てていません。
番号と分類はITIL 4の並べ方です。ITIL 5の試験で押さえるのは「プラクティス＝資源のまとまり」と2つのグループまで。
せきのこ ── 席のうしろの、小さな子たち
第2段階の開発が始まると、開発チームは作りかけの画面を、週に1回、盤の横に貼りにくるようになりました。班長は手袋を外してから、紙の画面を指で押す。押した場所に、中途のメンバーが付箋を1枚ずつ貼っていきます。その最初の週に、新しいリーダーは申し送りノートを開きました。前のリーダーが残した引き継ぎ資料の、バリューチェーンのページです。「発見からサポートまで、8つの活動」と前のリーダーの字で書いてある、その余白の設計と構築のあたりに、今月の分を書き足しました。
ノートを閉じる前に、中途のメンバーの机の上の仕様書が目に入りました。最後のページのうしろに、1枚足してある。201ページ目。盤の写真が1枚と、その下に1行。
「割り振りは、ここで決まる」
Q1. 割り振りアプリの計画を、6か月分を一度に約束する形から、3つの段階に区切る形に組み直した。紙の画面を班長に押してもらい、区切りごとに続けるかを決める。従うべき原則のうち、いちばん近いものはどれか。
B。大きな仕事を小さく扱いやすい単位に分け、単位ごとに反応をもらって方向を直すのが、この原則です。区切りで続けるかを決め直すのも、同じ進め方です。原則は組み合わせて使うもので、使う人の一日を見に行ったところには「現状からはじめる」も効いています。
Q2. 工場をまたいで人を貸し借りする流れは、第二工場でもまだ試したことがない。どんな画面が要るのかは、使ってみるまで分からない。複雑性思考で見ると、どの状況にあたり、どう進めるのがふさわしいか。
B。原因と結果があとからしか分からない仕事は、複雑な状況です。固い手順より、試作と協力と早い反応が合います。受け取る項目が決まっている勤怠とのつなぎは秩序だった状況で、こちらは先に決めて作るほうが合う。1つのアプリの中に、2つの状況が混ざっていました。